dissabte, 22 de març de 2008

Entrevista a JOSÉ ANTONIO MARINA: Se avecinan cambios en la organización de la empresa

Rosario Correro, 5 días, 22/03/2008, inclós al butlletí de novetats nº 149

Entrevista de Cinco Días a José Antonio Marina, filósofo y ensayista: "En España asociamos la figura de un líder a algo que en realidad no lo es. Ahora no se admira a nadie, todos somos iguales, lo que es verdad, pero sólo como ciudadanos."

Tiene el discurso atractivo de quien mira desde una perspectiva generalista. Especialista en pensamiento divergente, propone otras visiones sobre la deslocalización, la globalización o los sentimientos en la empresa.
El filósofo y ensayista José Antonio Marina (Toledo, 1939) es especialista en inteligencia y pensamiento divergente. Sus últimos libros tratan de la inteligencia de las organizaciones y de las estructuras políticas. Es miembro del consejo asesor de la cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática de la escuela de negocios Esade y acude a Barcelona a impartir su sesión inaugural. Asegura que la tarea fundamental del líder es emocional. 'Tiene que saber crear el ambiente propicio para que cada uno saque lo mejor de sí mismo'. Otro rasgo que lo define es la capacidad para ver oportunidades donde otros no ven nada.

A la hora de valorar un candidato a un puesto de dirección, ¿hay rasgos más importantes que la inteligencia?
Por supuesto, el test de inteligencia ofrece una información mínima, pero no te dice nada sobre cómo esa persona es capaz de llevar los proyectos a la práctica, que es lo importante. Ocurre lo mismo con las notas académicas: indican que el estudiante ha adquirido unos conocimientos, pero no informan en absoluto sobre si sabrán aplicarlos al mundo real. Esta habilidad tiene más que ver con la capacidad para soportar tensiones, con saber movilizar a los demás y con tener una visión optimista, pero no irresponsable, de las cosas. Todo esto no se mide en un expediente académico.

¿Y qué se puede hacer por mejorar unas características tan difícilmente evaluables?
Por ejemplo, la Unión Europea ha hecho una recomendación para todos los sistemas educativos: que se eduque más pensando en el trabajo. Hay que fomentar las competencias de un perfil emprendedor y enseñar a los alumnos cómo pasar de un proyecto a la acción. Quizá son éstas cuestiones que se potencian más en una escuela de negocio.

¿Coincide con la impresión de algunos teóricos de que el mundo actual atraviesa por una crisis de liderazgo?
Sí, en cierta medida sí la hay. Si coges hoy en día un libro de liderazgo, lo más probable es que se trate de un manual de management, porque el liderazgo ha dejado de tener una concepción generalizada, social o política. En España además ocurre que hay mucha desconfianza hacia el liderazgo por malas experiencias pasadas. Asociamos la figura de un líder a algo que en realidad no lo es. En España ahora no se admira a nadie, todos somos iguales, lo que es verdad, pero sólo como ciudadanos. Es un democratismo mal entendido y una situación socialmente destructiva, se está perdiendo la admiración y se están anulando la eficacia y los beneficios de los liderazgos.

En ese contexto de crisis de liderazgo parece que en la gestión de la empresa se empieza a hablar de inteligencia compartida.
Sí, creo que avecinan cambios en la organización de la empresas. En la función jerárquica, el que está arriba es el que sabe lo hay que hacer, pero hoy los entornos son demasiado complejos, no hay soluciones estándar y las que se encuentran es posible que, además, sirvan para muy poco tiempo. Así que es más necesario que nunca aprovechar el conocimiento de todos, el talento para evaluar los proyectos y ponerlos en marcha.
Antes, en Europa nos burlábamos de los sistemas japoneses, porque escuchaban las ideas y las opiniones de los de abajo. Hoy sabemos que tardan más tiempo en diseñar una solución, pero luego son muchísimo más efectivos. El líder es una especie de director de orquesta que tiene que tener buenos instrumentistas, porque si todos son un desastre, no podrá hacer nada. Hay que fomentar la creatividad por la necesidad de encontrar respuestas alternativas que tenemos. Además, una habilidad muy buscada es la capacidad de detectar problemas.

¿En qué sentido? A priori parecería que los problemas son fáciles de detectar.
Sí, claro pero la gracia es hacerlo con anterioridad a que se hayan convertido en problemas. Por ejemplo, a la industria americana del automóvil le ha salido muy caro no haber detectado a tiempo que la industria japonesa iba a ser competencia. IBM tampoco supo darse cuenta de lo que suponía Microsoft y ésta tuvo que rectificar su estrategia ante internet, porque al principio no valoraron bien lo que suponía.

Cada vez se tienen más en cuenta los sentimientos dentro de la empresa.
Hasta que Daniel Goleman llamó la atención sobre lo emocional, los sentimientos estaban excluidos del mundo de la empresa. Hizo tomarse en serio la educación de los sentimientos, pero cuidado, tampoco hay que caer en lo contrario. Además en ciertas ocasiones se tomó la educación emocional como una herramienta para cargarlo todo al otro e incluso hacerlo sentir culpable. Se le decía: no es algo concreto lo que te hace sufrir, sino la manera en que te lo tomas. Hay que fomentar la empatía, pero saber también que eso no lo va a solucionar todo.

Entonces, en su opinión, nos estamos yendo al otro extremo.
En lav actualidad estamos educando una generación de narcisos feroces, todo el mundo merece respeto, por supuesto, pero no es cierto que no se puedan hacer cosas si no se tiene autoestima. La voluntad es un concepto ético y que me permite organizar mis recursos. La voluntad consiste precisamente en poder hacer algo aunque no estés motivado para hacerlo. En el entorno empresarial, cuando hay que hacer algo, se tiene que hacer, independientemente de cómo tengas la motivación y la autoestima. Hoy en día se ha perdido de vista que somos instrumentos dentro de un proyecto, y ese proyecto no puede fallar por cuestiones de sentimientos personales. La sociedad actual acepta que sin motivación no se puede hacer algo, se les acepta a los estudiantes y se les acepta a los jugadores de fútbol. Es cierto que la motivación es uno de los grandes dinamizadores del ser humano, pero de ahí a que no se pueda hacer nada sin motivación hay un trecho.

Y la responsabilidad social empresarial, ¿hasta qué punto es verdadera la implicación de las empresas?
En muchas ocasiones es sólo cosmética. Pero yo creo que prosperará la tendencia si hay presión social. En realidad, los grandes cambios de modelos son por presión social y no por cuestiones económicas, como por ejemplo el fin de la esclavitud, y el posterior establecimiento de unas reglas pactadas en el trabajo. Otro ejemplo: la negación del monopolio es una norma ética, no económica. En el fondo, las empresas son una concentración de talento dirigido a producir bienes y servicios, pero puede hacer dos cosas a la vez: producir bienes y ser líderes sociales, no tienen que estar siempre a remolque, sino hacerlo porque quieren. Además las multinacionales han descubierto que si actúan bien en el campo de la RSE pueden crear una mayor vinculación con el empleado.

¿Qué opina de las tendencias económicas que cuestionan el crecimiento? ¿Son teorías aisladas o pensamientos que irán ganando peso?
Últimamente se está hablando mucho de replantearnos como sociedad el crecimiento económico continuado, de cuestionarnos nuestro modelo. Pero la empresa es una entidad muy lista y se las arreglarán para mantener el ritmo. Es posible que a partir de ahora tengan que hacerlo sin un coste excesivo de energía y pensando en una economía sostenible, pero seguro que seguirán produciendo. Otra cosa es que cambie el tipo de producto, que se empiecen a producir menos coches de alta gama y se generen más servicios centrados en el bienestar personal como centros naturales y de cuidado del cuerpo. Asistiremos a una especie de traslado del consumo.

¿Cree que el grado de globalización continuará avanzando? ¿Y los procesos de deslocalización?
Todos los fenómenos hay que mirarlos desde un doble punto de vista. ¿Es buena la globalización y la deslocalización que conlleva? Probablemente no lo sea para un obrero de una fábrica española, pero sí para uno de un centro de Vietnam. A veces no valoramos que el mundo globalmente ha mejorado en los últimos 15 años. Hay 1.200 millones de personas que viven mejor, en China, en India, en Suramérica; África se ha descolgado. También hay tener en cuenta que las nuevas tecnologías ofrecen una gran oportunidad, que es que esos países pueden saltarse etapas de la evolución económica, pueden llegar a internet sin haber pasado antes por el teléfono de línea. Así que la gran solución no es ir contra la globalización, que además puede tener todavía consecuencias muy positivas.

¿A qué consecuencias positivas se refiere?
Pueden llegar cambios de modelo económico de la mano de la globalización. Si se acaba llegando a la universalización de los derechos laborales, entonces habrá que competir en una economía basada en la eficacia. Si se consiguiera que un trabajador asiático tuviera los mismos derechos, la misma ética y la misma protección social que el de aquí, surgiría sin duda otro modelo económico.


La empresa de ocasión, un peligro público
'Las empresas de ocasión son un peligro público'. Para el filósofo José Antonio Marina, este tipo de compañías son las que se crean y desaparecen con facilidad, como ha ocurrido en España últimamente en el sector de la construcción. 'En realidad, atentan contra la esencia de la empresa, ya que una compañía nace con la vocación de perdurar en el tiempo, y lo que hacen es aprovechar la bonanza en un sector determinado y luego desaparecen'.
Para Marina, la imagen de la empresa como institución está en horas bajas. 'Durante la transición, los empresarios tenían mala fama; luego, a medida que avanzaba la democracia, se vio que tenían un efecto beneficioso para la sociedad y el empresario volvió a ser apreciado'.
Los contratos temporales, la deslocalización y la obsesión por crear valor para el accionista han vuelto a dejar la imagen de la institución por los suelos.